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“这个销售叫甄平，是个老人儿了，历年业绩平平，这样螺丝钉式的人物，团队也是需要的，所以我一直也是包容态度，他七七八八完成业绩，拿那七八成的奖金。只是最近，这个人愈发消极，自己绩效下降不说，还经常说一些负面的东西，影响团队。”朱芸说。
“这样的情况有多久了？”沈深问。
“有半年了。”
朱芸这个经理的确挺宽容的。
“一个团队有整体的业务指标，他完不成就得别人给他补，最近大家压力都挺大。”
“你有跟他沟通过，指出问题吗？”
“有的，我跟他谈过三四次了，每次谈的时候，他都一副积极配合的样子，但结果不变。”
好么，虚心接受，坚决不改。
“启动正式的绩效回顾流程了吗？”
“没有，毕竟老员工，留点面子。”
大部分经理都是这个处理办法，什么证据都不留。
“那您现在什么想法？”
“我已经给过他机会了，但他屡教不改，我想解雇他。”
“以绩效不好这个原因吗？”
“是的，没达成业绩，板上钉钉的事。”
看来甄平触及朱芸的底线了，但问题也来了。
“按照流程，绩效不好，得调整绩效或者给予支持，就是至少要给员工一个改进机会，他还达不成，才能以绩效不好解雇他，然后给予法律规定的经济补偿。”
“我跟他谈过的。”
“有面证据吗？”
“年初系统里设定的目标算吗？”
“可以的，那改进机会有相关记录吗？比如邮件往来确认。”
“没有，谈完了没有留纪要，也没必要吧，要是经理跟员工谈完都写纪要，忙死了。”
“您说得有道理，不是都需要，但若想用绩效流程解除劳动合同，这些面记录是必须的。最严谨的方式，是我们流程里规定的表格，目标设好，确认签字，到时间进行评估，结果再签字。”
“这些肯定没有，口头说的估摸他也不认了吧。”
现在知道仅口头没用，可惜已经晚了。
“是的，到了最后一步，员工会站在他的利益上，防卫是正常的。那如果确定这名员工有绩效问题，现在启动流程呢？”
“那得给多少改进时间？
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“这个销售叫甄平，是个老人儿了，历年业绩平平，这样螺丝钉式的人物，团队也是需要的，所以我一直也是包容态度，他七七八八完成业绩，拿那七八成的奖金。只是最近，这个人愈发消极，自己绩效下降不说，还经常说一些负面的东西，影响团队。”朱芸说。
“这样的情况有多久了？”沈深问。
“有半年了。”
朱芸这个经理的确挺宽容的。
“一个团队有整体的业务指标，他完不成就得别人给他补，最近大家压力都挺大。”
“你有跟他沟通过，指出问题吗？”
“有的，我跟他谈过三四次了，每次谈的时候，他都一副积极配合的样子，但结果不变。”
好么，虚心接受，坚决不改。
“启动正式的绩效回顾流程了吗？”
“没有，毕竟老员工，留点面子。”
大部分经理都是这个处理办法，什么证据都不留。
“那您现在什么想法？”
“我已经给过他机会了，但他屡教不改，我想解雇他。”
“以绩效不好这个原因吗？”
“是的，没达成业绩，板上钉钉的事。”
看来甄平触及朱芸的底线了，但问题也来了。
“按照流程，绩效不好，得调整绩效或者给予支持，就是至少要给员工一个改进机会，他还达不成，才能以绩效不好解雇他，然后给予法律规定的经济补偿。”
“我跟他谈过的。”
“有面证据吗？”
“年初系统里设定的目标算吗？”
“可以的，那改进机会有相关记录吗？比如邮件往来确认。”
“没有，谈完了没有留纪要，也没必要吧，要是经理跟员工谈完都写纪要，忙死了。”
“您说得有道理，不是都需要，但若想用绩效流程解除劳动合同，这些面记录是必须的。最严谨的方式，是我们流程里规定的表格，目标设好，确认签字，到时间进行评估，结果再签字。”
“这些肯定没有，口头说的估摸他也不认了吧。”
现在知道仅口头没用，可惜已经晚了。
“是的，到了最后一步，员工会站在他的利益上，防卫是正常的。那如果确定这名员工有绩效问题，现在启动流程呢？”
“那得给多少改进时间？
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